Andrei Ursulescu a transformat Scandia dintr-o fabrică de conserve cu 500 de angajați în Sibiu, într-un grup cu șapte fabrici și 1.800 de angajați în țară și în străinătate. Acum, se pregătește pentru o nouă provocare, care va îmbina experiența acumulată în industria alimentară cu începuturile carierei lui, când lucra în domeniul investițiilor în Elveția.
„Se tot discută despre cum putem să facem țara bine… Eu tocmai m-am apucat în toamna anului trecut să fac un doctorat la Academia Română, se numește modele sustenabile de dezvoltare economică a economiei naționale. Sună învechit, dar nu e așa”, spune amuzat Andrei Ursulescu, cel care prelua în urmă cu un deceniu și jumătate, la mai puțin de 30 de ani, conducerea Scandia Grup. Discuția ajunge imediat la cartea profesorului Bogdan Murgescu, „România şi Europa. Acumularea decalajelor economice (1500-2010)”, aflată în bibliografia pentru lucrarea de doctorat. „Este important să înțelegem că unele lucruri pe care le credeam despre trecutul glorios sunt doar mituri. Am avut ghinionul să ne aflăm în cartierul nefericit, la intersecția a trei mari imperii – otoman, țarist și habsburgic. Nu am apucat să avem o evoluție administrativă care să permite acumularea de capital.”
Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”
Ne aflăm într-un birou situat la ultimul etaj al unei mici clădiri de pe o străduță liniștită din nordul Capitalei, înconjurați de cutii de ceaiuri. „Am o colecție impresionantă, după cum vezi”, spune cu mândrie Andrei Ursulescu, în timp ce, aflând că prefer ceaiul negru, îmi prezintă imediat patru-cinci opțiuni.
Aceeași pasiune transpare pe tot parcursul discuției, care se întinde pe mai bine de o oră, fie că vorbim despre economie, societate sau viitorul grupului Scandia.
Cea mai recentă provocare din cariera lui Andrei Ursulescu este doctoratul început la Academia Română – însă, cu siguranță, nu este singura. „Structurăm un vehicul de investiții în Polonia, în care Scandia va fi investitor‑ancoră. Va fi un fond dedicat companiilor din industria alimentară din regiune, în general companii de familie care sunt în momentul în care ar trebui să facă transferul de la prima la a doua generație”, spune Andrei Ursulescu, el însuși un reprezentant al celei de-a doua generații a unui business de familie.
Fondul este în curs de autorizare de către autoritățile poloneze, iar Scandia, alături de alți potențiali investitori, analizează deja mai multe oportunități de tranzacții cu afaceri de familie în regiune, în țări precum Polonia sau Slovenia. Explicația e simplă: în industria alimentară există mai multe afaceri de dimensiuni mici sau medii care funcționează destul de bine în condițiile actuale, dar în care nu există premisele pentru un transfer la următoarea generație. „Este o structură de investiții deconsolidată față de grup – noi aducem capital, alți investitori aduc capital, iar la finalul unui ciclu de aproximativ șapte ani, companiile din fond sunt vândute, conform principiilor de funcționare ale fondurilor de investiții. La momentul vânzării, prețul va fi stabilit de consiliul de investiții, după principiile specifice de evaluare ale unui business.”
Acum un secol, în 1922, când Josef Theil a deschis o fabrică de mezeluri la Sibiu, și-ar fi imaginat oare că pune semințele unui grup cu afaceri de peste 850 de milioane de lei, capabil să creeze un fond de investiții regional, cu capital multinațional, destinat achiziției de companii de familie?
Probabil că nu – așa cum nici evoluția companiei în perioada comunistă nu ar fi fost de anticipat. Și, cu siguranță, în 2001, înainte ca actualii proprietari să achiziționeze Scandia la o licitație organizată de un lichidator, un astfel de viitor părea și mai îndepărtat. Dar în 15-20 de ani, lucrurile se pot schimba radical.
Ambiția Scandia de a crea o structură de investiții cu amprentă regională vine după mai bine de 15 ani de creștere organică și prin achiziții, perioadă în care compania a testat produse și concepte noi, consolidând un portofoliu divers de branduri: Scandia Sibiu, Bucegi, Sadu, Lotka, Năvodul Plin, Tapas, Roua, Bâlea, Rotina și Tasty.
Un moment-cheie în dezvoltarea companiei a fost în 2014, când Scandia și-a lansat propria divizie de trading, menită să-i ofere o poziție mai puternică în relația cu distribuitorii și retailerii. De aici au început și „pornirile antreprenoriale”, cum le numește Andrei Ursulescu.
„Am început să ne extindem, am adus conservele de pește, ne-am creat brand propriu, iar astăzi suntem lideri pe trei din patru categorii din acest segment. Ne-a reușit cu peștele, am încercat murături, fructe, ketchup, maioneză, dar nu a funcționat la fel de bine. Am testat și dulceață, pentru că în zona de trading mereu încerci lucruri noi. Businessul de trading a devenit semnificativ, se apropie de 15 milioane de euro, iar obiectivul nostru este să ajungem la 20‑30 de milioane de euro.”
Expansiunea prin achiziții a început în 2016, odată cu preluarea fabricii de conserve Rotina Product din Hunedoara de la Ion Pîrjol și Marcel Manole. În 2019, grupul a cumpărat o companie de snacksuri sărate, în 2020 a cumpărat o fabrică de conserve în Bulgaria, în 2021 a cumpărat fabrica de produse congelate Ron’s Land Green din Ilfov și producătorul de mezeluri Agra’s din Alba, iar în 2023 a cumpărat fabrica de mezeluri Carniprod Tulcea.
„Încercăm să creștem sănătos. Dacă avem o creștere de 3-5% pe an, e în regulă. Dacă sunt ani în care creșterea este accelerată, profităm de oportunitate și reinvestim, exact cum am făcut în ultimii ani. Ne dezvoltăm pas cu pas. Dacă te chivernisești bine cu banii și ești atent, mai faci și câte o tranzacție.”
Scandia continuă să exploreze noi oportunități de achiziție, însă nu urmărește creșterea cu orice preț și evită companiile aflate în dificultăți financiare, după cum recunoaște cu sinceritate Andrei Ursulescu. Această strategie este rezultatul unei lecții costisitoare învățate după achiziția din 2018 a fabricii spaniole Thenaisie Provote, specializată în produse din pește și fructe de mare.
Tranzacția a avut loc într-un moment dificil, când compania spaniolă era îndatorată, iar la scurt timp după preluare, unul dintre finanțatori a refuzat prelungirea liniei de credit, pe fondul incertitudinilor aduse de pandemie. În 2020, fabrica din Spania a intrat în insolvență, iar doi ani mai târziu a fost vândută unei companii locale. Din acel punct, Scandia a renunțat la achizițiile „la discount” și s-a concentrat exclusiv pe tranzacții care oferă sinergii sau oportunități strategice.
După un val de achiziții, Scandia a decis să își optimizeze structura juridică și operațională. În 2023, compania a demarat, alături de consultanții Deloitte România, un proces de reorganizare menit să eficientizeze activitatea grupului.
„Acum doi ani, ne-am întrebat care este structura optimă pentru a susține creșterea viitoare. De la nouă societăți, migrăm către cinci unități de business, fiecare specializată pe un segment distinct: mezeluri, retail, frozen food, conserve și trading”, explică Andrei Ursulescu.
Noua organizare are rolul de a oferi claritate în gestionarea performanței fiecărei divizii. Fiecare unitate de business va avea propriul CEO, iar grupul va implementa un sistem de servicii comune pentru a alinia și integra activitățile acestora.
Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”
Pe măsură ce Scandia s-a extins, a apărut și provocarea de a construi o cultură organizațională coerentă, astfel încât angajații din Sibiu să vorbească „aceeași limbă” cu cei din Alba, Tulcea sau Ilfov.
„Avem un proces pe termen lung și destul de anevoios de omogenizare a culturilor organizaționale. Am inițiat un proiect dedicat, pentru a aduce toți cei 1.800 de angajați la un numitor comun”, explică Andrei Ursulescu.
Omogenizarea culturii organizaționale este un element esențial pentru integrarea de succes a unei noi achiziții. Din experiența acumulată, Andrei Ursulescu subliniază importanța de a avea un plan de integrare bine definit încă din faza de due diligence, fără a aștepta momentul preluării oficiale.
„Când cumperi o companie, inevitabil apar zvonuri, iar oamenii se tem că vor fi concediați sau că fabrica se va închide. De aceea, trebuie să ai un plan clar de integrare încă din momentul în care începi due diligence-ul. În ziua în care primești cheia de la fostul proprietar, trebuie să știi deja cine sunt oamenii‑cheie, cum arată portofoliul de produse, care este distribuția clienților și cum funcționează fluxul de producție. Nu trebuie să existe niciun vid de informație.”
Nevoia de a dezvolta businessul Scandia într-un mod sustenabil și precaut, în special din punct de vedere financiar, vine din lecțiile învățate în trecut. Cea mai importantă dintre acestea datează din 2011, când Andrei Ursulescu a preluat conducerea companiei și a trebuit să gestioneze o structură rigidă de finanțare, bazată pe un credit sindicalizat de 32,5 milioane de euro de la RBS și BCR, destinat construirii unei noi fabrici.
În 2013, Scandia a reușit să își refinanțeze datoria printr‑un credit de 22 de milioane de euro de la Banca Transilvania, aflată atunci în plină expansiune pe piața creditării antreprenoriale. „Atât înainte, cât și după refinanțare, am trăit sub presiunea unor indicatori financiari stricți – raport datorii/EBITDA (profit operațional), raport datorii/capital propriu, indicatori de lichiditate, poziție de cash, dimensiunea stocurilor. A fost un proces care m-a disciplinat financiar, iar acest principiu l-am păstrat de atunci.”
Această disciplină a permis companiei să adopte un model de creștere prudent, bazat pe un nivel de îndatorare echilibrat. Scandia menține acest indicator în jurul unui multiplu de aproximativ 1,5 față de EBITDA, evitând să depășească de două ori nivelul EBITDA.
„Privim cu prudență orice investiție, analizăm atent modul de finanțare – cât provine din capital propriu, cât din fonduri europene, cât din datorie bancară. Facem o analiză clară a costului de finanțare pentru a ne asigura că businessul rămâne stabil și echilibrat.”
Pe lângă dezvoltarea activității principale, Scandia a anunțat recent o nouă direcție de investiții în sectorul imobiliar. Grupul dezvoltă un proiect rezidențial de câteva sute de apartamente în Sibiu, aflat în prezent la faza inițială a construcției.
Până la finalizarea proiectelor de investiții, un lucru pare clar: dacă tot mai multe companii locale ar învăța lecțiile creșterii și modul cum pot fi pregătite următoarele etape de dezvoltare, prin eficiență și valoare adăugată, dar și prin creștere organică și achiziții corecte, România ar putea fi un campion regional în industria alimentară. Adică unul dintre modelele sustenabile de dezvoltare economică a economiei naționale.
„Încercăm să creștem sănătos. Dacă avem o creștere de 3-5% pe an, e în regulă. Dacă sunt ani în care creșterea este accelerată, profităm de oportunitate și reinvestim, exact cum am făcut în ultimii ani. Ne dezvoltăm pas cu pas. Dacă te chivernisești bine cu banii și ești atent, mai faci și câte o tranzacție.”
Andrei Ursulescu, CEO Scandia Food
