Întrebarea s-a înfipt în mintea omului şi a rămas puţin fără ecou căci niciodată nu se gândise la competenţele sale de leadership ca fiind nişte „superputeri”.
Răspunsul dat l-a nemulţumit chiar şi pe el şi cumva l-a făcut să sape printre modelele de leaderi istorici pentru a-şi creiona sieşi mai întâi un răspuns palpabil la întrebarea: „Au leaderii autentici nişte superputeri sau supercompetențe?” Aşa că, meticulos din fire, a luat la rând toate personajele istorice pe care le admira personal: Napoleon, Alexandru cel Mare, Winston Churchill, Genghis Khan şi a concluzionat că fiecare din aceşti conducători a avut câte o „supercompetență” care aplicată într-un anumit context, i-a făcut pe aceştia să rămână memorabili şi incredibili de eficienţi în realizarea planurilor lor strategice.
Zâmbesc şi mă gândesc la rândul meu la leaderii autentici pe care i-am întâlnit în experienţă mea de 19 ani pe baricade. Am întâlnit leaderi pe care i-am apreciat pentru un singur talent dar pe care i-am urât pentru o sumă de alte incompetențe sau inaptitudini. Am întâlnit leaderi aparent mediocri care în situaţii de criză au scos la iveală acea „superpower” de care poate nici ei nu erau conştienţi. Am întâlnit leaderi ce îşi foloseau în mod conştient „supercompetențele” pentru beneficiul business-ului şi al angajaţilor şi leaderi ce îşi foloseau „superputerea” cu precădere pentru binele personal. (…)
Acum nu pot să nu menţionez şi acele exemple de „leadership superpowers” folosite într-un alt scop – nu malefic, însă aproape. Am întâlnit un leader cu o capacitate extraordinară de a face networking strategic. Avea darul de a se face util, de a chestiona nevoi şi de a le servi cu promptitudine în schimbul unor contraservicii ulterioare … L-am văzut țesând o adevărată pânză de contacte, cu răbdare şi migală mai ales dacă îi serveau unui obiectiv personal. Scopul principal al acestui efort nu erau clienţii, business-ul sau echipa ci EL, leaderul şi interesele sale de carieră.
Oportunist lega alianţe şi desfăcea alianţe. Era tot timpul pe val şi dacă dintr-un accident se împiedica şi cădea în dizgraţie – cu talent îşi activa reţeaua şi revenea din nou pe cai mari. Şi nu, nu vorbesc de un personaj din politică locală sau din firma ta deşi orice asemănare poate fi întâmplătoare însă adevărul dureros este că uneori leaderii îşi pun la treabă „superputerile” nu în scopuri tocmai ortodoxe. Şi atunci cumva rolul lor, autoritatea dată de rol şi practicile neortodoxe vin în contradicţie cu însuşi termenul de leadership. Leaderi există, însă uitaţi-vă cu atenţie în jur, câţi din ei sunt şi autentici? (…)
Înainte de a aborda acest subiect am cercetat mai multe studii recente legate de ceea ce psihologii consideră a fi „leadership superpowers” însă din perspectiva celui care conduce echipe şi un business – cu alte cuvinte din practică şi nu din statistici – nu sunt întodeauna de acord cu ceea ce specialiştii numesc „leadership superpowers”. Prin urmare am pus pe hârtie o serie din exemplele ce m-au impresionat căci fiecare leader are un talent, acea supraputere care, în momente importante îl ajută să treacă de o barieră, să îşi asume un risc pe care alţii nu şi l-ar asuma, să ridice moralul echipei prin puterea discursului sau, să dea direcţie, să conducă prin influenţă, să inspire şi să creeze la rândul sau alţi leaderi. Ia gândeşte-te, dacă mâine la un interviu important pentru tine, cineva te-ar întreba „Ei, şi care consideri că este superputerea ta ca leader?” Ce ai răspunde?
