Forbes România CEE Forum 2026 este cel mai important eveniment regional anual din România, organizat încă din 2014. Forumul reunește editori Forbes din Europa Centrală și de Est (CEE) și EMEA, alături de lideri globali din domeniul financiar și de afaceri.
Forbes România CEE Forum alternează sesiuni de discuții pe cele mai relevante teme de actualitate cu formate noi, captivante și interactive menite să transforme conversațiile de business în experiențe memorabile.
Tematica de anul acesta este „AT THE TURNING POINT”.
Iată care sunt cele mai importante declarații:
Mario Tanev – Editor Forbes Bulgaria
„Suntem obișnuiți să privim libertatea de alegere în termeni politici, dar ea poate fi aplicată și în alte domenii, nu-i așa? Aveți libertatea de a decide ce construiți, cu cine construiți, ce riscuri vă asumați, unde investiți, iar prin aceste alegeri decideți ce fel de economie putem construi într-un anumit domeniu. Aceasta este o întrebare importantă pentru că ne aflăm la o răscruce.
Economia Europei Centrale și de Est de astăzi nu mai este economia de acum 20 de ani. Nu mai suntem țări care încearcă să ajungă din urmă Europa Occidentală, pentru că, în toți acești ani, am acumulat talent, know-how și capital. Așadar, în acest nou context, cred că trebuie să identificăm noi soluții. Iar atunci când vorbim despre alegere, alegerea duce întotdeauna la oportunitate. Iar „oportunitate” este un cuvânt despre care cred că îl veți auzi foarte des astăzi. Voi încerca să explic conceptul de oportunitate în termeni economici, pornind de la propria mea țară, Bulgaria, pentru că este țara pe care o cunosc cel mai bine.
În același timp, cred că tot ceea ce voi spune despre Bulgaria se aplică fiecărei țări din regiunea noastră extinsă. În ultimii ani, Bulgaria și-a crescut economia într-un ritm constant. Anul trecut, creșterea a fost puțin peste 3%, iar pentru acest an este estimată la aproximativ 2,5%, ceea ce reprezintă aproximativ media regiunii Europei Centrale și de Est. Cineva ar putea spune că este suficient, că este în regulă. Și ar putea fi, dacă această creștere ar fi sustenabilă. Dar eu cred că nu este. Și motivul este că există provocări care nu mai pot fi justificate.
În primul rând, există provocări externe, care sunt, desigur, geopolitice. Avem creșterea prețurilor la combustibili, avem presiuni asupra lanțurilor de aprovizionare, lucruri cu care ne-am confruntat cu toții. Dar există și provocări interne. Iar principala provocare internă este cea demografică, pentru că populația de vârstă activă se reduce rapid, iar companiile întâmpină dificultăți în a găsi suficienți oameni pentru a-și susține creșterea. În plus, avem o inflație ridicată, cauzată în principal de factori externi, dar care, la rândul ei, ne creează dificultăți. Iar dacă nu îți poți alimenta economia cu oameni noi care intră pe piața muncii, nu îți poți alimenta economia prin reducerea salariilor. Nu îți poți alimenta economia nici prin creșterea constantă a consumului, făcând exact opusul, majorând salariile.
Pentru că am încercat deja asta și ne-am bazat pe faptul că suntem o destinație ieftină. Am crescut salariile pentru a crește consumul. Am majorat din nou salariile. Iar acum nu mai suntem o destinație ieftină care să poată concura la nivel global doar pe baza acestui avantaj. Salariile mici, taxele mici și simpla bazare pe investițiile străine nu mai funcționează pentru regiune. Pentru mine, soluția este o nouă abordare, un nou mod de a ne gândi obiectivele. Nu mai este vorba despre cum putem ajunge din urmă economiile occidentale. Este vorba despre ce putem produce aici și ce putem oferi lumii întregi, lucruri pentru care există o cerere ridicată la nivel global. Și există un exemplu foarte bun pe care l-am descoperit cu doar câteva zile în urmă. Bulgaria are acum, oficial, al doilea unicorn al său, compania fiind în principal EnduroSat. EnduroSat este o companie specializată în producția de nanosateliți. Și am discutat despre acest lucru cu câțiva dintre voi în culise. Dacă vă gândiți bine, Bulgaria nu este o țară pe care ați asocia-o în mod obișnuit cu industria aerospațială sau cu industria spațială.
Ai nevoie, în primul rând, de antreprenori care gândesc la nivel global și care vor să se extindă încă din prima zi. În al doilea rând, ai nevoie de o piață. Ai nevoie de o piață cu o dimensiune mult mai mare decât Bulgaria însăși. Și, în al treilea rând, avem nevoie de capital pentru a transforma toate aceste lucruri în realitate. Cred că modul în care putem face acest lucru este o chestiune regională. Bulgaria nu poate face asta singură. România nu poate face asta singură. Cehia nu poate face asta singură.
Așadar, cred că următoarea etapă a obiectivelor noastre nu mai ține de întrebarea cum putem deveni o economie mai performantă fiecare pe cont propriu. Întrebarea este cum putem deveni mai buni ca regiune, cum putem fi mai conectați în ceea ce privește fluxurile de capital, tehnologia, cercetarea și dezvoltarea, antreprenorii și schimbul de experiență. Acesta este noul drum pe care cred că întreaga regiune ar trebui să îl urmeze. Cred că, de acum înainte, faptul că vom fi sau nu lideri în majoritatea domeniilor va depinde de cât de bine suntem conectați cu vecinii noștri, de capacitatea noastră de a lucra împreună, de capacitatea de a renunța la competiție și de a începe să colaborăm. Iar asta mă aduce înapoi la primul meu punct: libertatea de a alege. Pentru că acum este momentul care ne oferă o alegere.”
Zdravko Krstanov – Editor-in-Chief & Board Member Forbes Czech Republic
Când ne uităm la cifre, vedem că PIB-ul Cehiei se îmbunătățește, însă avem acest ceva care ne face să ne uităm la Germania pentru că suntem cumva dependenți de economia germană. Dar ar trebui să ne uităm la nivel macroeconomic.
Cred că întreaga regiune, Polonia, Slovacia, Bulgaria, România, Croația, are talente uimitoare, are oameni uimitori, dar continuăm să ne concentrăm pe alte lucruri. În Cehia, toate discuțiile sunt despre geopolitică, despre creșterea prețurilor, însă noi trebuie să ne axăm pe construirea de companii. Ne lipsește încrederea deși avem talente. Din momentul în care am preluat franciza din Cehia, am vrut să găsesc scopul Forbes Cehia, pentru că e o revistă despre oameni de succes, dar vreau să găsim și mesaje care să conducă țara mai departe.
Așadar, oriunde ați fi, e important să vă opriți din a aștepta și să treceți la acțiune. Regiunea noastră nu mai poate aștepta să ni se spună ce să facem și cum să construim viitorul, trebuie să îl construim singuri și avem toate mijloacele de a putea face asta.
Jennifer Fondrevay – Founder Day1 Ready consultancy
Ați avut vreodată sentimentul că într-o clipă sunteți în vârf și apoi vă prăbușiți? Asta se întâmplă în vremuri nesigure. Am văzut oameni talentați care se îndoiesc de valoarea lor, care nu mai sunt siguri pe ei când viitorul lor nu mai este atât de sigur.
Am scris cartea despre cum îți valorifici oamenii în vremuri nesigure. Sunt genul de om care crede în muncă asiduă, în planificare, pentru a-ți atinge obiectivele. În domeniul fuziunilor și achizițiilor, tocmai atunci când te străduiești să creezi siguranță, viața face eforturi pentru a-ți arăta nesiguranță. Haideți să luptăm toți pe baza experienței dobândite astfel încât să aducem climatul de siguranță înapoi. Nesiguranța nu poate fi evitată, trebuie să o acceptăm, pentru că acceptarea ei ne face să evoluăm. Eu am pariat pe mine la un moment dat și am acceptat nesiguranța de a fi antreprenor.
Nu poți controla viața, oportunitățile, dificultățile. Ce poți controla este cel mai important: propria persoană. Cum reacționați la schimbare? Poți controla propria persoană? Talentul, efortul și atitudinea – controlați-le și atunci veți ținti la sigur. Să începem cu talentul. Fiecare dintre noi avem un talent, alocați-vă suficient timp să îl identificați pe al dvs. Stați pe locul șoferului și conduceți-vă propria viață. Să vorbim despre efort, al doilea inel al valorii, probabil este elementul pe care îl puteți controla cel mai mult. Controlați-vă efortul și veți ajunge la rezultat. În final, atitudinea, mai importantă decât competența profesională și diplomele. O atitudine pozitivă te ajută ca lumea să vrea să lucreze cu tine, să fie în preajma ta. Succesul tău va contribui și la succesul celorlalți. După ce te focusezi pe toate aceste aspecte, reușești să accepți nesiguranța. Am fost martoră de multe ori la situații în care oamenii au rămas blocați în trecut. Dacă alegi să te concentrezi pe acești trei factori, capeți încredere.
Panel 1, Part 1 – THE LEADERSHIP IMPERATIVE
Nedim Baytorun – CEO Vodafone România
Uneori, într-un moment dificil, businessul funcționează astfel încât totul ține de a-i asculta cu adevărat pe oameni și de a le crea condițiile necesare pentru a acționa. Dar apoi, după ce primești toate opiniile, poate le filtrezi și iei deciziile potrivite, ajungi și la partea financiară. De asemenea, definiția performanței non-financiare s-a schimbat complet. Trebuie să se schimbe, ca parte a transformării generale despre care a vorbit speakerul de la început. Așadar, nu mai este vorba despre rezultate pe termen scurt. Și, de fapt, niciodată nu a fost… Dar, în realitate, așa stăteau lucrurile, nu-i așa? În realitate, efortul era și de tipul: „Să salvăm situația de astăzi, iar apoi ne vom ocupa de viitor.” Dar nu mai avem acest lux.
Acum este cu adevărat vorba despre crearea de valoare pe termen lung. (…) Totul este atât de volatil. Sunt destul de sigur că, atunci când ne trezim dimineața, primele lucruri la care ne gândim sunt: da, trebuie să ne antrenăm, iar prețurile energiei evoluează. Care este contextul politic? Ce vom face astăzi? Toate aceste lucruri au efecte imediate.
Acum devine din ce în ce mai important să gestionăm resursele și resursele financiare aferente investițiilor. În industria mea, care este o industrie cu o capacitate foarte mare, după cum vă puteți imagina, vorbim despre sute de milioane de euro investiți în fiecare an în aceste echipamente și utilaje. Iar rezultatele nu apar toate imediat. Dar nici măcar în industria mea nu-mi mai permit luxul de a spune: „Uitați, trebuie să investesc și voi vedea ce va ieși din această mașinărie.”
(…) am creat un nou program la Vodafone România, iar persoana care conduce acest program este CFO-ul. Pentru că, de asemenea, avem această idee despre CFO că rolul lor este în principal să gestioneze bilanțul, să gestioneze contul de profit și pierdere și să se asigure că toate registrele contabile sunt în regulă, nu-i așa? Nu mai este așa. Rolul CFO-ului devine mult mai amplu. Și, nu mă înțelegeți greșit, nu vreau să jignesc niciun CFO din această sală, dar acum acest rol este din ce în ce mai mult despre conducerea businessului și despre oferirea unei direcții pentru acesta. Așadar, pentru noi, programul de dezvoltare a oamenilor este despre reziliență.
Nu mai avem luxul de a spune: „Hai să avem întâlniri, din când în când, poate lunar” și să construim modelele potrivite pentru a trece de la o oportunitate la alta în contextul tuturor acestor schimbări. Așa cum s-a spus, este vorba despre a nu lupta împotriva schimbării, ci despre a o accepta și despre a învăța să dansăm odată cu schimbarea.
(…) Cred că am discutat despre cifra de afaceri a companiei și despre cât de important este să accepți schimbarea și apoi să te adaptezi la ea. Cred că industria telecom este un exemplu foarte bun în acest sens. Dar, așa cum ai spus, acum 15 sau 20 de ani, conectivitatea era privită mai degrabă ca un produs final, nu-i așa? Nu ne mai permitem să spunem asta. Este cu siguranță responsabilitatea noastră primară, dar nu mai putem privi conectivitatea ca pe singura noastră ambiție.
Așadar, un lucru pe care îl facem foarte clar în parcursul nostru de transformare este că rețeaua există, dar nu mai este produsul nostru final. Vedem acum rețeaua ca pe o platformă care le permite organizațiilor, companiilor și persoanelor să creeze mai multă valoare, valoare financiară sau socială, iar acest lucru trebuie reflectat în operațiunile noastre de zi cu zi.
(…)Am inclus acest lucru chiar și în mesajele noastre. Spunem peste tot: Vodafone nu este o companie corporativă. Avem ambiția de a deveni o companie de tehnologie. Și acum avem toate motivele să spunem asta, pentru că folosim deja AI, nu-i așa? Inteligență artificială, cloud, edge computing, securitate cibernetică și, acum, sateliți. Toate aceste tehnologii și activități noi se află în centrul programului nostru, ca factori principali care fac posibilă această transformare. Așadar, acesta este lucrul pe care îl transmitem foarte clar organizației, dar și clienților noștri: contribuiți la consolidarea rezilienței noastre. Acceptați această schimbare și asumați-vă rolul pe care îl aveți în acest proces.
Pentru o companie atât de mare, o transformare atât de amplă nu este niciodată ușoară. Cred că vedem cel mai bun exemplu acum în cazul inteligenței artificiale și al schimbărilor foarte diferite pe care le aduce. De multe ori, adoptarea tehnologiei devine fie cel mai rapid proces, fie cea mai mare piedică. De aceea, trebuie să accepți acest lucru și trebuie să fii foarte rezilient, puternic și consecvent.
Trebuie să te asiguri că parcursul pe care vrei să-l urmezi este ușor de înțeles, este real, nu vine doar de la vârf, ci pornește cu adevărat din interiorul organizației. Așadar, acum facem multe transformări bazate pe AI în parcursurile clienților noștri. (…) Nu este ușor, dar dacă soluția este relevantă pentru ei, atunci este mai ușor de acceptat și de integrat.
Radu Nemeș – Managing Partner ONV LAW
Trebuie să admitem, cel puțin teoretic, că viitorul este incert și noi trăim într-o perioadă extrem de incertă, în special în industria în care activăm. Cred că e bine să aplicăm principiile de funcționare în context incert. Planul pe termen lung… pentru mine este pierdere de timp, pentru că nu știu ce o să fie peste 6 luni, dar cred că planurile pot ajuta dacă sunt urmate de disciplină, pentru că disciplina trebuie să înlocuiască motivația în vremuri incerte.
În lanțul economic în care noi funcționăm, există o presiune care se duce de sus în jos, dinspre client, care spune „livrează, prestează, fă mai repede”, dinspre lideri spre șefii de echipe, care spun „livrează, livrează”, apoi pe indivizi, care pun presiune acasă în mediul înconjurător. Este un comportament co-dependent. Scopul nostru este să facem cifre, care sunt un rezultat al unor conduite care livrează. În contextul lanțului cauzal al presiunii verticale care se impune – un abuz de putere, într-un fel, pe care îl înțeleg – să încercăm ca acest tip de presiune să nu îl ducem în organizație. Comportamentul nostru trebuie să fie al unui adult, să avem maturitatea de a nu duce presiunea mai departe. Suntem într-o zonă de incertitudine, care duce la un soi de presiune internă pe care nu o conștientizăm. Trebuie să ai maturitatea să protejezi organizația cu aceste două deziderate: adult și self aware.
Adinel Tudor – CEO EVO Properties
Când vremea e bună, toți managerii de companii sunt lideri. La primul trimestru de turbulențe, la primul an și al doilea de presiune, se filtrează liderii adevărați de executanți și buni administratori. Leadershipul ține și de principii, și de claritatea în a vedea viitorul, și de îmbrățișarea incertitudinii. După un mediu foarte dificil, în ultimii 6 ani asistăm la tot felul de turbulențe. Să vezi cu claritate unde este destinația, să ai tăria să îți convingi echipa și partenerii că acela este drumul bun de a ajunge la destinație, acesta este leadershipul. Rezultatele financiare sunt înțelepciunea de a vedea în retrovizoare când conducem la drum și apoi de a înțelege ce s-a întâmplat. Leadershipul înseamnă să poți convinge echipa să meargă mai departe. Anul trecut am vorbit despre ce facem în vremuri turbulente – onestitate și curaj. Suntem într-o industrie care trece prin cele mai mari transformări în ultimii ani – office real estate. O să continuăm să ne menținem flexibili într-o industrie care are cicluri lungi pe investment, dar are nevoie de adaptare a tacticii zi de zi. Leadershipul înseamnă repetitivitatea acestor lucruri.
AI-ul, în forma sa actuală, a democratizat accesul la informația cantitativă. E foarte simplu să îi ceri asistentului AI să îți sumarizeze un articol, mailuri etc. Partea cantitativă este delegată, în mod responsabil, către AI. Mai importantă ca oricând e gândirea critică. Gândirea critică ne poate ajuta cum să folosim informația cantitativă, cum să discernem între halucinații și analiză calitativă și cum să nu folosim AI. Inputul uman este mai valoros decât oricând.
Zdenek Romanek – President & CEO Raiffeisen Bank Romania
Din perspectiva mea, e vorba de doi piloni. Unul este reprezentat de oameni, iar celălalt de viteză. E important să câștigi inimile oamenilor tăi și, pentru cel de-al doilea, să creezi viteza potrivită pentru compania ta. Iar aici există câteva reguli.
Regula numărul 1: nu operez la 10.000 metri. Pentru un CEO este foarte convenient să opereze la 10.000 de metri pentru că dacă te uiți în jos, totul este calm, liniștit, bine organizat. Dar știu că atunci când ești la 10.000 de metri înălțime este mai puțin oxigen și există riscul să începi să halucinezi. Acesta este motivul pentru care îmi place să rămân pe pământ.
Regula numărul 2: să pot vedea prin ochii oamenilor mei ce înseamnă viața de zi cu zi în companie, să fiu cu ei, să experimentez totul cu ei.
Regula numărul 3: să nu aspir să fiu cel mai deștept om din cameră. Cea mai mare valoare pe care o pot crea pentru compania mea e ca totul să fie structurat.
Regula numărul 4: să nu fac planuri perfecte pentru că, la finalul zilei, planul e doar o ipoteză. Așa trebuie tratat, pentru că atunci când începi să lucrezi conform planului, începi să vezi realitatea și vei avea nevoie să îl adaptezi. Pierzi prea mult timp.
Regula numărul 5: nu te îndrăgosti niciodată de planul A pentru că atunci când vei începe să te lovești de realitate, va trebui să ajustezi, să schimbi și s-ar putea să nu mai poți să construiești alte planuri.
Regula numărul 6: succesul depășește viteza și mă văd ca un lider care este responsabil de un ritm bun al organizației pe care o conduce.
Cât despre inteligența artificială, am fost obișnuit să primesc sfaturi de la prieteni, de la familie, însă acum văd AI-ul peste tot. Acum cerem sfaturi de la ChatGPT.
Inteligența artificială ar putea fi un „prieten” în sensul în care ar trebui să ajute oamenii, ar trebui să le lase timp să se concentreze mai mult pe sarcini umane decât pe cele robotice.
În domeniul bancar, toate aceste sarcini precum compararea de documente, manipularea de date, intrarea de date pot fi la fel de bine făcute și de inteligența artificială. Pe de altă parte, sunt și sarcini care au de-a face cu clientul și trebuie să investim mult în interacțiunea cu aceștia.
Scopul nostru e să fim cel mai bun consultant financiar și să putem să servim clientul în toate nevoile sale personale sau de business.
Aurora Petre – Managing Director Accace România
Presupunem că mă uit la două companii care au aceleași rezultate, dar în spatele uneia există o poveste frumoasă, iar în spatele celeilalte stă un efort extraordinar din partea oamenilor, cu manageri prea ocupați să stingă incendii, să rezolve probleme și care nu mai au timp să se ocupe de urmtătorii pași. Aici m-aș întreba, pe lângă care sunt rezultatele financiare, cine a plătit prețul și cât a plătit în plus. Pentru că, cu cât plătim mai mult în plus, cu atât e mai puțin sustenabil pe termen lung, iar compania devine mai fragilă.
Am auzit des principiul „clientul nostru, stăpânul nostru”, doar că noi nu construim un astfel de principiu în relația cu clienții noștri. Clienții au dreptul să fie exigenți, să impună standarde, dar nu într-un mod abuziv, umilitor, să nu implice atac la persoană pentru colegii noștri. Sunt momente în care trebuie să ne protejăm colegii de un astfel de comportament, dar înainte de asta aș vrea să nu punem o etichetă greșită clientului. Aș vrea să protejez colegii doar atunci când sunt tratați într-un mod nepotrivit, când au presiune să nu respecte legislația sau etica profesională. Atunci ca lider e nevoie să intervii.
Ekaterina Egorova – CEO & CSO IKEA South East Europe
Leadershipul este o investiție pe termen lung, nu este o investiție pe termen scurt, iar dacă vorbim despre diferitele tipuri de performanță și despre presiunea din jurul nostru, vedem că există atât de multe crize. Dar trebuie să ne concentrăm asupra lucrurilor pe care le putem influența și asupra sferei noastre de influență, alături de colegii noștri, și asupra modului în care ne putem sprijini reciproc. Leadership și performanță. Performanța este rezultatul unui leadership inovator, al faptului că ne ascultăm unii pe ceilalți, că suntem atenți la ceea ce se întâmplă în lume și, de asemenea, al modului în care putem dezvolta și transpune.
De aceea, astăzi aș vrea să vorbesc puțin despre cele trei principii principale de leadership care sunt foarte importante pentru noi, cei de la IKEA. Primul este legat de modul în care ne creștem cu adevărat, creșterea în relație cu clienții. Iar dacă vorbim despre acest lucru, leadershipul meu actual se referă la faptul că investim în continuare în prețuri, chiar dacă acest lucru înseamnă marje brute mai mici și poate niveluri mai scăzute de profitabilitate la început, pentru ca apoi să devenim mai puternici pe termen lung. Al doilea aspect este legat de modul în care putem menține un echilibru sănătos între marjele noastre, business și investiții. Trebuie să investim, trebuie să ne extindem, dar cum putem face acest lucru continuând, în același timp, să exercităm acest tip de leadership. Și mai vreau să spun că, atunci când vorbim despre leadership, este vorba și despre leadership prin puterea exemplului. Pentru că este vorba despre mine și despre felul în care conduc, (…) iar eu arăt în fiecare zi, prin modul în care mă comport la locul de muncă, cum trebuie făcut acest lucru. Așa pot vedea și ceilalți oameni.
IKEA România este un exemplu bun. Investim în IKEA România. Credem în IKEA România și vrem, de asemenea, să ne extindem. În plus, vom începe să deschidem și un nou format în România. Iar acest lucru ne va ajuta, pe termen lung, să fim mai relevanți pentru consumatorii noștri.
Panel 1, Part 2 – THE LEADERSHIP IMPERATIVE
Corina Popescu – VP Strategy & Business Development ENEVO Group
Pentru un lider și sau manager, presiunea financiare este în principal pe manager. Liderul își permite să aibă și o abordare diferita față de cea a cifrelor. Liderul trebuie să fie inspirational. Rezultatele financiare nu reprezintă un scop în sine, ci un rezultat al acțiunilor pe care le face. (…) Eu, în parcursul meu personal, fiindca vin dintr-un sector foarte strict, cel al energiei, care în ultima perioadă a trecut prin foarte multe crize, care m-au făcut să fiu mai pregatită.
(…) O astfel de situație de criză, dacă se întâmplă, este și o problemă de leadership. Cel mai important este cum reușim, prin comportamentul echipei noastre, să-i motivăm pe oameni să rămână alături de noi și cum reușim să nu transmitem situația de criză tuturor celor din companie. Trebuie să identifici, în resursele interne, persoane care pot prelua rapid locul celui care a plecat. Contează foarte mult echipa care rămâne. Media de vârstă a echipei ENEVO este în jur de 33 de ani. Trebuie să-i ascultăm pe tineri, să-i lăsăm să vină cu idei și să-i încurajăm. (…) Contează foarte mult cum reușești să oferi empowerment în momentele de criză.
Cel mai important este să finalizezi orice lucru pe care l-ai început. Să începi și să finalizezi, dar fără să te pui pe tine în prim-plan. Să faci lucrurile cu pasiune, profesionalism și pentru cei din jurul tău. Ceea ce mi-a plăcut cel mai mult în cariera mea a fost să fac lucrurile care par imposibile să devină posibile, iar acest lucru îl poți face alături de echipa ta. Sunt niște cuvinte care m-au marcat, cuvintele unui om simplu care mi-a spus: „Ai reușit să unești ceea ce alții au despărțit și ne-ai făcut mai puternici.”
Cristina Filip – Co-Managing Partner Filip & Company
Cifrele în firma noastră nu sunt primul lucru la care ne uităm. Un parteneriat profesional ca al nostru înseamnă o asociere între personalități foarte puternice, lideri în domeniile de specialitate care au și păreri, viziuni, opinii foarte puternice. De aceea, pentru a ajunge la cifrele de care ne putem bucura, noi construim împreună un plan. La momentul construcției avem foarte mult dialog, acceptăm și opinii diferite, divergențe. Așa că ne construim un plan pe care ni-l asumăm împreuna și aceasta este una dintre cheile succesului nostru. Planul asumat, discutat, dezbătut până ajungi la un consens pe baza lui.
Ce mai avem noi și e realmente important, avem libertatea de a face ajustări pe parcurs, ne uităm cu mai multe perechi de ochi să vedem dacă ce am planificat poate deveni realitate și facem ajustări dacă este cazul. Rezultatul este că avem încredere unii în alții, iar cifra finală de obicei e foarte bună.
Ce strategie îmi propun eu și pare că dă rezultate e să rămânem o comunitate care se exprimă pe mai multe voci, însă mergem în aceeași direcție față de care avem un acord comun. A fost un parcurs dificil și pentru mine, deși nu știam dacă ar fi bine să mă lupt cu diversitatea un pic. Și asta am făcut la început și am crezut că la final de zi vom adopta o poziție comună. Mi-am dat seama că nu era neapărat vorba de orgoliu, ci de niște nevoi pe care rolul meu era să le ascult, să le descopăr înainte să se întărească. Înainte să ajungă cineva la concluzia că nevoia sa nu va mai avea loc la masă și mi-am dat seama că punctul din care începeam dialogul era diferit. Cineva dorea ca munca lui să fie recunoscută, altcineva avea altă nevoie. În concluzie, pentru mine faptul că putem să vorbim pe mai multe voci este cel mai valoros lucru pe care parteneriatul nostru ni-l aduce și e bine să creezi spațiu pentru dialog cât mai repede înainte de a se întări poziția fiecăruia.
Virginia Ardeleanu – Founder & Clinical Director Clinicile Dentare Dr. Ardeleanu
Eu am învățat noțiunea de leadership construind și dezvoltând compania Dr Ardeleanu. La început recunosc că mă uitam doar la rezultatele medicale, eram interesată de un act medical corect și aveam crezul ca dacă livrez servicii medicale corecte o să am rezultate financiare corecte, dar nu înțelegeam cum să evaluez un rezultat corect. Acum este important pentru mine să văd unde se află compania, care este modelul de business, dacă funcționează, unde vom fi peste 5 ani sau 10 ani. Cred că leadershipul raportat la rezultate financiare se traduce prin trei lucruri: claritate – să nu te abați de la un drum, să respecți o direcție – apoi să investești timp și energie în oamenii pe care îi ai, pentru că scalezi cu ajutorul lor. În al treilea rând, oamenii trebuie să aibă de la tine claritate să construiască ceea ce tu îți dorești. La o clinică trebuie să ai un act medical corect, dar și un rezultat financiar predictibil și corect.
Noi în România avem un excedent de 40% de medici stomatologi. Avem o calitate medicală foarte bună, de-a lungul carierei mele am fost în toată lumea ca să văd ce tratamente se fac peste tot, însă avem o educație medicală precară raportat la ce putem noi oferi. Avem mulți medici, servicii bune, dar nu avem cui să le oferim. Ce facem într-o clinică ce vrea să fie profitabilă, dar nu vrea să scadă calitatea serviciilor medicale? Punem accent pe interesul pacientului. Avem o echipă de profesioniști, foarte buni în ceea ce fac. Partea operațională se învață mai ușor și îi pregătim intern pe cei din echipă. Când vorbim de atenție, grijă, empatie, managerii au în target nu doar partea financiară, ci experiența pacientului. La final, interesul pacientului trebuie să primeze. Este un business, din asta trebuie să trăim, dar experiența pacientului este mai presus de orice.
Veronica Savanciuc – President Lowe Group Romania
Eu am o relație pragmatică cu cifrele, îmi plac dacă sunt bune. Poți avea un an bun care arată bine pe hârtie tăind investițiile, punând presiune pe oameni, tăind cheltuieli. În viziunea mea, un lider nu trebuie să construiască un business bun pentru mâine, ci pentru viitor. O companie de succes arată de fapt un leadership de succes peste 10 ani.
Consumatorii sunt nu doar educați sau sceptici, ci și foarte greu de impresionat, ei vor să găsească povestea din spatele unui brand. Noi vrem ca brandurile să vorbească relevant, iar în spatele unui astfel de lucru stă multă strategie, acces la date, trenduri, analize asupra consumatorilor și brandurilor. Leadership nu înseamnă să vorbești cel mai tare, cel mai bine sau cel mai spectaculos, ci să spui ceva relevant, care rezonează cu targetul tău. Acesta este rolul agențiilor de comunicare, să stea alături de branduri, să ajungă la publicul lor. Cred că e important ca brandurile să comunice, să stea aproape de consumator, dar nu cantitativ, ci calitativ. În spatele acestei relevanțe să stea înțelegerea consumatorului.
Uneori, din păcate, clienții au restricții în legătură cu comunicarea. Nu întotdeauna ceea ce agenția crede că este potrivit să se comunice, se și întâmplă, de aceea este important ca agenția să fie alături de client și să îi dea curajul să comunice autentic. Stă în puterea agenției să explice de ce o comunicare autentică și relevantă face bine brandului respectiv.
Roxana Hidan – CEO Intesa Sanpaolo Bank Romania
Pentru un CEO, presiunea performanței există. Întrebarea e ce relație vrem să avem cu această presiune. Trebuie să facem ceva cu ea, să ne-o asumăm. E foarte important și cum construiești organizația. Poți să te uiți la performanță pe termen scurt și să duci presiunea ca să scoți rezultate pe trei luni. Eu nu îmi doresc asta pentru ca îmi doresc un business sustenabil care să crească continuu. Cred foarte mult în disciplina financiară, dar sunt absolut convinsă și am învățat în ultimii 25 de ani că nu se poate face nimic fără oameni și atunci e important să fii conștient de cât investești, în ce investești pentru ca toate acestea să aducă plus valoare pe care o reinvestești în companie.
Un lucru care este constant – sunt o persoană foarte directă. Vreau întotdeauna să știu cum stăm și prefer să fiu conștientă de provocările pe care le avem decât să mi se spună povești, pentru că asta mă împiedică să acționez și să corectez.
Mi-a rămas pasiunea care m-a adus în banking, aceea de a fi aproape de business și oameni. Poți să-ți iei o grămadă de informații din consultări, rapoarte. De multe ori găsești solțuii stând de vorbă o oră cu un client sau cu un coleg care a petrecut mai mult timp decât tine pe problema respectivă. Cea mai grea lecție este aceea de a veni în cameră cu răspunsurile. Mai ales dacă ai avut succes, ai senzația că știi cum se face. Încerc să ascult, să ascult organizația și să aduc din experiența pe care am acumulat-o astfel încât să creez niște conversații de valoare astfel încât să avem o companie sustenabilă pe termen lung.
CEO INSIGHTS
Andrei Sandu – Founder & CEO MediaCity
Cred că în această perioadă, când accesul la informații este vast, iar capacitatea de procesarea datorită AI-ului crește exponențial, liderul unei companii nu mai poate fi principala poartă de intrare către organizație. Cred că fiecare lider trebuie să sporească capacitatea de a accesa informația, de a separa zgomotul de informația corectă, de a crește capacitatea de procesare a informației.
Am adus în discuție noțiunea de busolă urbană pentru a acoperi câteva aspecte când vorbim de dezvoltare rezidențială. Să nu uităm că planul urbanistic din anii 1990 nu mai reflectă realitatea de astăzi. Încercăm să cuprindem câteva aspecte: care este clientul, ce infrastructură există, care este mobilitatea în zonă, pentru a vedea dacă ceea ce ne propunem că creăm acolo acoperă nevoile sau nu, astfel încât ceea ce livrăm să fie conform cu ce are nevoie clientul.
Care este momentul de cotitură pe care îl traversează piața imobiliară? Cred că vorbim de o transformare conștientă, asistăm la o profesionalizare și transparentizare a industriei. Cred că accesul la informație te obligă și te împinge să pui pe masă ceea ce vrea clientul, trebuie să dai acces la toate informațiile pe care proiectul tău le poate furniza. Trasabilitatea este acum ușor de urmărit, iar faptul că stai în spatele promisiunilor pe care le faci poate fi un factor de diferențiere.
Pentru a vedea criteriile după care decidem dacă un proiect este pentru companie, până de curând ne uitam la parametrii urbanistici, la costuri, venituri, profitabilitate, client țintă, piață și luam o decizie ținând cont de acești factori. Astăzi, analiza se bazează pe ce poate să meargă prost, ce putem face în orice moment ar putea merge prost. Paradigma se schimbă în a anticipa scenariile negative și a vedea ce se poate face ca să depășim obstacolele.
Panel 2 – THE EXPERIENCE OF LUXURY
Ioana Petrescu – General Manager Corinthia Grand Hotel du Boulevard Bucharest
Luxul nu înseamnă să oferim mai mult, ci să anticipăm nevoile oaspeților. Luxul și consumatorii de lux au un profil aparte: vorbim de un client conștient, care a mâncat în anumite restaurante, s-a cazat în anumite hoteluri, știe ce experiențe caută. Nu ne limităm doar la o cazare extraordinară, ci încercăm să oferim și o experiență gastronomică, parteneriate, încercăm să creăm pachete complete. Cum facem asta? Prin colaborări cu alte locații situate la același nivel cu noi, pentru a acoperi o plajă cât mai mare și a ne extinde către toate ramurile care ar putea fi de interes.
Departamentul de concierge se ocupă de experiențe personalizate. Trebuie păstrată o limită între ceea ce poate face AI-ul și emoția umană. Ne oprim la un anumit punct și păstrăm intimitatea și anonomitatea oaspeților noștri, oricâte informații tehnice am afla, emoția umană este de neînlocuit.
Clădirea noastră este deosebită, ne dorim să transmită emoții, să prindă viață, prin evenimente, printr-un training constant al staff-ului care să transmită această emoție, să readucă atmosfera Bucureștiului de altădată.
Alexandra Țenescu – Director of Communication Chronolink, Official Rolex & TUDOR Retailer in Romania
Interesul și legătura cu ceasul se păstrează prin însăși valoarea lui, prin felul în care a fost construit. Ceasul este liantul dintre prezent, trecut și viitor. Asta face Rolex: creează un produs atemporal. Legătura dintre client și ceas este atât de evidentă. Nu este un simplu obiect, ci spune povestea ta, experiența ta.
Avem nevoie de apartenență, de frumusețea sentimentului pe care îl ai când îl porți. Ceasul Rolex nu este un obiect de consum.
Alexandra Mociulschi – Head of Retail Nespresso Romania
Noi la Nespresso vedem lucrurile dintr-un unghi aparte și anume că „familiar” nu trebuie să însemne „banal”. Nespresso a reușit să transforme această obișnuință într-un ritual pe care îl facem cu plăcere.
În compania noastră avem o rețetă a succesului care este structurată în trei straturi. Și pornim de la crearea produsului, să fie un produs foarte bun, din ingrediente de calitate.
Alt strat este relația pe care produsul trebuie să o creeze cu consumatorul. Este foarte importantă experiența pe care oamenii o trăiesc și pe care o vor ține minte și la care vor reveni.
Iar cel de-al treilea strat – este important să ieșim din partea tranzacțională. Brandul trebuie să vină în fața consumatorului și din alte unghiuri, să fie branduri care construiesc nu doar vizibilitate, ci și afinitate, căci doar așa consumatorul simte că descoperă ceva nou și că face parte dintr-o comunitate deosebită. La noi e mai mult despre a crea niște experiențe memorabile care să te facă să simți că faci parte dintr-o comunitate.
Tehnologia ne poate face un mare bine și anume că poate sistematiza pentru noi informațiile și ne poate facilita accesul la ea. Pe de altă parte, tehnologia trebuie să vină ca un facilitator pentru expertiza pe care colegul din magazin o poate oferi. E o mare diferență între a ști ce a comandat un client în mod frecvent și a ști ce își dorește când e în fața ta. Și aici intervine factorul uman. Un client poate să cumpere același tip de cafea, dar poate astăzi să intre în magazin și să vrea altceva, poate caută un cadou, poate are invitați. Iar factorul uman, în momentul respectiv, trebuie să aibă această capacitate de a înțelege contextul, de a pune întrebări relevante. Pentru un brand premium, zona de tehnologie pune o problemă în felul în care o înțelege consumatorul. Personalizarea nu ar trebui să fie percepută de consumator cum că brandul știe foarte multe despre tine, ci mai degrabă să îți dea sentimentul ca ești valoros pentru proiect.
Cât despre zona de sustenabilitate, din fericire aceasta face parte din ADN-ul brandului Nespresso chiar de la înființare. În prezent a devenit un criteriu esențial pentru selecția unui produs, pentru a fi un brand premium.
Radu Zavate – Creative Director ZAVATE
E vorba, de fapt, de calitate, pentru că, dacă materialul este mai rar și mai valoros, transformarea acelui material într-o haină trebuie să aducă bucuria despre care spuneam mai devreme. Și aici este o legătură foarte strânsă între cum te simți și ceea ce spune produsul despre tine. Îți dă o siguranță și, până la urmă, contribuie în mod direct la transformarea unui produs sau a unui serviciu într-o experiență de lux.
E vorba despre experiențe. De când primești clientul în showroom, în atelier, până la momentul în care acesta primește produsul, contează foarte mult, pentru că, din păcate, în ziua de azi sunt foarte mulți producători, atât de materiale, cât și de haine, care spun că fac un anumit lucru într-un anumit fel și, din păcate, nu ai cum să verifici dacă se întâmplă acest lucru. Va trebui să mergi pe încredere și să accepți că, atât timp cât produsul este conform, cât este pe măsura așteptărilor tale, poți să livrezi și să faci în așa fel încât toată lumea să fie mulțumită. Toți acești factori contribuie la experiența de lux. Garanția calității, a exclusivității.
Trebuie să fim conștienți și trebuie să înțelegem și să acceptăm faptul că un brand în România nu are aceleași oportunități pe care le are un brand internațional. Și aici se aplică acest lucru și în domeniul nostru.
În ultimii ani am început să ne uităm la ceea ce fac ceilalți din exterior. Așa putem să ne dăm seama cum au ajuns acolo, unde au ajuns și cum putem să folosim fondurile pe care le avem. Iar, în opinia mea, am început să facem asta prin toate colecțiile și campaniile pe care le-am făcut. Cred că suntem pe drumul cel bun și o să continuăm pe acest drum.
CEO INSIGHTS
Anca Damour – CEO & Partner DCraig Real Estate, Executive Board Member ELI Parks
În mod normal, ni se cere să fim foarte agili. Eu cred că schimbarea de care vorbim la nivel de cultură organizațională, cel puțin din punctul meu de vedere, este atât de spectaculoasă în sine. În general, companiile sau structurile organizaționale, cu cât sunt mai mari, sunt mai organizate. Atunci, prima victimă este tocmai planul.
Și atunci întrebarea pe care deja o puneam nu este de ce am luat decizia, ci, practic, cum luăm decizia? Care este criteriul după care stabilim decizia pe care o luăm? Dacă există reguli în companie prin care spunem „da” sau prin care spunem „nu”.
Asta cere de la noi, cei care conduc companii, un teren care este puțin inconfortabil. (…)
Amintind perioada de maximă siguranță, poate, de dinainte de criza din 2008–2009, când s-a construit oricât, oriunde, și după aceea multe dintre ele au fost închise. Am mai trecut printr-o criză, da, vorbim de COVID, care a afectat zona de construcții.
Cred că este foarte important ca noi, liderii, să înțelegem în ce tip de schimbare ne aflăm. Din păcate, nu pot să vă spun că există o soluție sau un răspuns care este bun pentru toate situațiile. Atunci când stabilești unde este business-ul și scrii strategia, trebuie să te uiți la criteriile pe care noi le avem în vedere și care sunt absolut necesare ca business-ul tău să funcționeze și care sunt acele condiții care vor face ca business-ul tău să nu mai performeze. Într-un astfel de context, cei care reușesc, mai ales în perioade dificile, sunt cei care reușesc să vină și să se uite la date.
În antreprenoriat, pe de altă parte, semnătura antreprenorului se găsește pe fiecare decizie. Este acolo când o ia și când trebuie să o schimbe. Și asta are avantajul că se iau mai multe decizii și, de asemenea, că te poți retrage mult mai repede din deciziile greșite, pentru că nu ai nevoie să ceri voie nimănui.
Și dacă vrei să schimbi acest lucru, cerința reală este nevoie de foarte multă disciplină, pentru că este important în viață să știi când să regăsești direcția. Am văzut companii care au schimbat rapid deciziile, dar, din păcate, au confundat schimbarea de decizie cu existența unei direcții.
(…) Este foarte complicat pentru antreprenorii români sau din alte țări să se bazeze pe lucruri pe care nu le pot controla și care vin de la bursă, de la autorități sau din altă parte.
Pe de altă parte, companiile locale, din punctul meu de vedere, pot să controleze anumite lucruri. Unul dintre ele este vizibilitatea în fața capitalului european, pentru că, pentru a putea crește, avem nevoie de capital. Dar capitalul pentru creșterea companiilor românești vine și din atragerea de capital european.
Iar capitalul european, înainte să se uite la creștere, se uită la guvernanță. Asta cere transparența informației și un anumit tip de guvernanță în companie.
Din păcate, sunt foarte multe companii românești bune care au rămas mici, dar nu pentru că sunt slabe, ci pentru că sunt foarte atent analizate de către investitorii străini.
(…) În plus, este posibil ca, la începutul activității antreprenoriale, chiar și măsurile de creștere să reprezinte o constrângere suplimentară. Dar, fără guvernanță corectă, firmele românești vor putea cu greu să atragă capital străin.
(…) Noua generație trăiește foarte bine tehnologia. Este foarte adevărat, dar nu mi se pare că este suficient. Tehnologia se poate învăța și, oricum, la un moment dat, se schimbă.
Panel 3 – „WHAT IF” – FUTURE ORIENTED THINKING
Bogdan Clipici – Regional Manager CEE Bolt for Business
Ce am făcut în ultimii ani, apropo de AI, a fost să ne uităm la fiecare zonă de business unde putem folosi tehnologia. AI-ul ne poate ajuta să scalăm, să ne menținem productivitatea. Ne uităm cum putem folosi tehnologia în fiecare aspect din business.
Aș delega partea de research, dar decizia e cea mai importantă și trebuie luată de om. Există o zonă pe care nu o va atinge niciodată, zona emoțională, umană.
Noi avem peste 300 de colegi în România, iar în echipa mea cel mai experimentat coleg are 49 de ani, iar la polul opus, 22. Ne uităm la plusul de valoare pe care fiecare îl poate aduce. Ce am găsit util pentru echipe formate din mai multe generații este să mixăm. O persoană cu mai multă experiență poate juca rolul de mentor pentru persoanele aflate la început de carieră, iar invers, cei la început le pot oferi celor mai experimentați perspective noi. Asta funcționează pentru noi, un mix sănătos între mai multe generații. Ce a mai funcționat pentru noi a fost să investim pentru a aduce cei mai buni oameni și să creăm un context în care ei să poată crește.
David Păun – General Manager FinMinds Conference
Legat de inteligența artificială într-un business, decizia finală trebuie să rămână la om. E cea mai importantă și trebuie luată de om. AI-ul e bun la foarte multe lucruri, dar este această zonă emoțională pe care nu o să o atingă niciodată, el nu poate să ajungă la o concluzie corectă despre cum mă comport cu adevărat, indiferent de cât de multe detalii îi dau despre mine.
Va fi o mare problemă pentru generația noastră, generația tânără, când va intra în piața muncii pentru că sistemul de învățământ nu promovează munca în echipă și cred că, odată cu dezvoltarea inteligenței artificiale, vor dispărea pozițiile entry level pentru că de ce să iau un om junior să îl antrenez în fiecare zi când pot să deleg inteligența artificială sau să fac eu acel task în 20 minute. În medie, noi nu prea comunicăm în zona de business, mergem la școală, acasă și după ne lovește realitatea când ajungem la facultate și observăm că nu putem comunica cu cineva mai mare decât noi. Noi asta facem, învățăm tinerii cum să comunice. Să le dezvoltăm foarte mult această latură.
Florin Bâlcan – Country Manager Provident Financial România
La noi, business-ul e foarte mult despre oameni și atunci toată dilema legată de tehnologie, de digitalizare, de inteligenta artificială, de cât de departe trebuie să ajungă una față de cealaltă ne-a preocupat.
Așa că am lansat un canal digital, un card de credit digital pentru cei care preferă acest format. Tehnologia te face mai rapid, mai accesibil, ajungi mai eficient la oameni și am observat că ne-a adus alte categorii de clienți, mai tineri, mai digitalizați.
Însă, rămâne o masă mare de oameni care își doresc tot produsul tradițional și se simt stingheri în digitalizare.
Și atunci eu cred că aici e o combinație între tehnologie și oameni și cred că tehnologia te ajută, aduce valoare, dar poate să și erodeze valoarea.
Eu îmi doresc să automatizez mult și am introdus inteligența artificială în procese interne, dar per total cred că lucrul pe care nu vreau să îl schimb pe viitor e interacțiunea cu oamenii pentru că aici se câștigă încrederea. Așadar, e important să le oferim oamenilor ambele, rapiditate prin tehnologie și interacțiune cu oamenii.
Am avut întotdeauna angajați între 18 și 75 de ani. Poate un lucru pe care l-aș scoate în evidență e legat de cei care nu vor accepta ușor „așa se face dintotdeauna”, ci vor fi cei care vor găsi calea mai ușoară de a ajunge la aceleași rezultate – tehnologia. Combinația dintre tineri și oameni cu experiență va fi întotdeauna utilă și mereu vor fi unii care vor să se dezvolte mai mult și alții mai puțin.
Diana Voiculescu – Country Leader Romania & Vice President Global Operations Leader Genpact
Și noi vedem realitatea tot cam în aceeași zonă. Folosim AI și soluțiile sale pentru a amplifica ceea ce fac oamenii.
Ceea ce, în continuare, omul trebuie să facă este să rămână acolo, iar AI sugerează, în timp ce factorul uman ia decizia. Un AI nu ar trebui să ia decizia pentru tine. Credeam că acesta va fi viitorul.
Alina Ștefan – Chief Commercial Officer ENEXUS
Sunt diferite zone în care AI-ul intră în schemă. Pe partea de deal making, construirea de proiecte și de relații cu investitorii, AI nu poate intra foarte ușor. Unde ai de-a face cu o multitudine de date, AI te va ajuta. Tot ce ține de faza incipientă a unui deal, unde e despre analiză te ajută foarte mult să îți dea contextul de deal understanding. Unde nu prea te ajută AI-ul: în zona de relationship building, de analiză critică, de descoperire a investitorului.
Ce admir la generația tânără este că au o putere de adaptabilitate extraordinară, au spirit antreprenorial și au foarte mult curaj. Ce nu au, este depthness, profunzime. Își pierd interesul foarte repede. Nu ajung să aibă fructele propriei imaginații. Ce văd la generațiile mai mature este că există expertiză, experiență, adaptabilitate, dar și perfecționism, iar acesta din urmă îi ține captivi și îi limitează.
