Timp de două zile, pe 23 și 24 septembrie, la Arena Tei, leadership-ul, investițiile, inovația, potențialul noilor tehnologii și provocările situației actuale vor fi principalele teme discutate împreună cu experți în domeniu.

THE OFFICIAL OPENING OF THE FORUM

MARIA-GABRIELA HORGA, Secretar de Stat în cadrul Cancelariei Prim-ministrului

Ne confruntăm cu probleme fără precedent. Ne aflăm într-o criză economică globală, avem și oportunități, dar și mari probleme, inclusiv structurale. Guvernul și primul ministru a avut un permanent dialog cu mediul de afaceri și fiecare măsură a fost discutată, corectată. A contat foarte mult pentru noi acest parteneriat cu mediul de afaceri. Șomajul tehnic a fost rodul acestor consultări și am venit cu măsuri de sprijin din fonduri europene.

Cel mai important este că ne aflăm într-un moment în care avem acces la fonduri europene mai mult ca niciodată. Este o situație în care România nu s-a aflat până acum, să aibă un pachet de finanțare de 80 de miliarde de lei. Dar acești bani vin din proiecte și pe lângă accelerarea investițiilor în infrastructură, e foarte importantă și conectivitatea prin digitalizare, prin inovare și prin introducerea de noi de muncă.

(…) Noi ne-am luat angajamentul că nu vom face modificări legislative de ordin fiscal fără o consultare prealabilă și fără un consens cu toți factorii implicați. Însă avem nevoie și de stabilitate legislativă. Ieri a fost un vot în Parlament pentru creșterea cu 40% a pensiilor, dar aceste măsuri populiste care abundă zădărnicesc acest efort pentru a asigura o stabilitate. Într-o perioadă în care mediul de afaceri se chinuie să țină locurile de muncă, să funcționeze, noi trebuie să creăm stabilitate. Acestea riscă să arunce țara într-o destabilizare economică și în imposibilitatea de a se finanța. Guvernul se împrumută atât cât nevoie. Costul finanțării a fost mult sub anii trecuți, măsurile populiste ne vor împinge spre împrumuturi foarte scumpe.

(…) Încercăm să simplificăm birocrația sistemului public, să ajutăm cât mai mult procesul de digitalizare, să venim cu cât mai multe măsuri pentru a asigura supraviețuirea mediului de afaceri: șomaj tehnic, munca flexibilă, vouchere pentru telemuncă. Toate aceste măsuri sunt rodul unui parteneriat cu mediul de afaceri. Suntem deschiși la dialog, orice propuneri sunt binevenite.

SEBASTIAN BURDUJA, Secretar de Stat în Ministerul Finanțelor

Diferența dintre un politician și un lider este simplă: politicianul se gândeste la următoarele alegeri, liderul la următoarele generații. Cred că e un test bun să ne uităm în arena publică românească și să vedem cine e politician și cine e lider.

Această criză ne-a pus în situații noi, pe toți, ca omenire. Pe de altă parte, am învățat că e mai important să ai proceduri pentru a ajunge la posibile răspunsuri. Am învățat cât de important e un concept din leadership „ooda loop“ – observă, orientează-te, decide și acționează, iar apoi ia-o de la capăt. În această criză suntem în situația de a face acest ciclu foarte rapid și foarte atent.

Am reușit, ca țară, și nu e doar meritul guvernului, ci a fiecărui român, să păstrăm lucrurile pe o traiectorie stabilă, pe termen scurt. Încercăm să transformăm această criză într-o oportunitate de remodelare a economiei românești.

E.S. MACIEJ LANG, Ambasadorul Poloniei în România

Guvernul polonez, încă de la început, a elaborat o serie de soluții care au avut ca scop atenuarea efectelor șocurilor negative ale crizei și protejarea locurilor de muncă prin scutul anticriză, un set de instrumente menite să reducă impactul negativ al coronavirusului asupra economiei și asupra societății.

Soluțiile nu revin exclusiv guvernului. Ele trebuie împărțite în mod solidar între antreprenori, angajați, sistemul financiar și sectorul public. Scutul polonez anti-criză este unul dintre cele mai cuprinzătoare pachete de măsuri din Europa și are 5 piloni:

1- siguranța angajaților 

2 – finanțarea companiilor. Au fost introduse instrumente care îi ajută pe antreprenori: împrumuturi nerambursabile pentru cei care mențin locurile de muncă, deducerea pierderilor din 2020, scutirea de la plata contribuțiilor.

3 – protecția sănătății prin finanțări suplimentare dedicate domeniilor care se află în prima linie.

4 – consolidarea sistemului financiar

5 – programul de investiții publice. În timpul crizei antreprenorii investesc mai puțin sau nu investesc deloc. Prin urmare, impulsul investițional trebuie să vină de la stat. Polonia a creat fonduri de investiții publice și va aloca 30 de miliarde de zloți în plus pentru investiții.

(…) În 2019 schimburile comerciale bilaterale au atins valoarea record de 7,6 miliarde de euro, ceea ce înseamnă că acestea au crescut de 3,2 ori comparativ cu 2007. 

În primele 5 luni 2020 exporturile poloneze către România au scăzut cu 10,2% comparativ cu aceeași perioadă a anului 2019, în timp ce importurile din România au scăzut cu 15%. Cu toate acestea, Polonia rămâne pe locul 5 printre cei mai mari furnizori de bunuri către România și pe locul 6 pe lista beneficiarilor de exporturi românești.

Companiile poloneze își extind operațiunile în ciuda pandemiei. Pandemia nu trebuie să fie un obstacol în calea afacerilor, poate fi oportunitate de dezvoltare, de noi contacte, de extindere pe piețe noi, astfel încât producția și vânzările să rămână în Europa. Întreprinderile poloneze și românești se vor adapta la aceste noi oportunități.

E.S. THERESE HYDEN, Ambasadoarea Suediei în România

Nu trebuie doar să supraviețuim crizei, ci trebuie s-o depășim. Am văzut că toate țările lucrează cu aceleași provocări pentru a opri răspândirea coronavirusului și presiunea care se pune pe sistemele noastre naționale.

Țara mea, Suedia, are același obiectiv că România și majoritatea țărilor: să salveze vieți și să protejeze sănătatea publică. Suedia vrea să limiteze impactul coronavirusului asupra oamenilor și afacerilor și datorită modelului guvernamental și al încrederii pe care suedezii o au în autorități, nu au fost lockdown în Suedia. Școlile sunt deschise și acum Suedia are printre cele mai mici rate de infectare din regiune.

Totuși serviciile, consumul intern, exporturile și turismul au scăzut, iar economia Suediei a avut de suferit. Se așteaptă ca PIB-ul să scadă cu 6%, dar este mai puțin decât media europeană. Guvernul suedez a adoptat o serie de amendamente: iar săptămâna aceasta a fost cel mai important: economia trebuie revitalizată, iar această revenire trebuie să fie verde. Trăim un moment definitoriu, mai ales că omenirea se confruntă cu un alt pericol: schimbarea climatică. Dar nu avem nevoie doar de o recuperare verde, ci de o revenire inteligentă și digitală.

Cu sprijinul UE, și în România poate deveni green, smart și digital. Așa că faceți planuri și cheltuiți banii cu înțelepciune. Fiecare drum, fiecare spital și fiecare școală care vor fi construite, aduc speranță românilor să rămână aici, pentru un viitor mai bun în această țară frumoasă.

 1ST SESSION / RE.silience & RE.covery – HOW TO DEAL WITH UNCERTAINTY AND THE LESSONS LEARNED IN TIMES OF CRISIS – DISCUTIE ONE TO ONE

ION STURZA, President Fribourg Capital

Î: Ce lecție a învățat din aceste 6 luni?

În primul rând cred că este încă devreme să vorbim despre lecții pentru că suntem la începutul acestei crize. În zona de business rămâne același lucru: cei care au fost sustenabili și valoroși vor rămâne, cei care au fost bolnavi înainte de criză vor dispărea.

Î: Din punct de vedere uman, care a fost cea mai mare provocare pe care ați văzut-o la nivel global?

Empatia și susținerea unul față de altul. În ultimul deceniu a apărut o nouă specie de lideri, eu îi numesc “Înhață și fugi!”. S-a văzut reacția noastră la această criză sanitară, mai ales la nivel politic, majoritatea liderilor politici s-au axat doar pe țările și comunitățile lor. Așa se întâmplă și în zona de business. Mulți au încercat să își promoveze propriul brand. Mulți șefi de companii și de bănci au devenit foarte generosi pentru a ajuta comunitatea. Lucru foarte buni, dar a arătat și alte trăsături ale noastre.

„Nu cred în munca de la distanță, în telemunca, în posibilitatea de a ne face job-ul pe zoom sau virtual.”  (…) „Este un concubinaj între interesele angajatorului și angajatului de a propaga această formă de muncă”

RAMONA JURUBIȚĂ, Președintele FIC

• Sunt foarte multe puncte bune în Planul de Relansare economică și cred că cel mai important din perspectiva membrilor Consiliului Investitorilor Străini (FIC) este această schimbare de paradigmă, care se bazează pe investiț Planul are foarte multe proiecte și direcții de investiții, iar întrebarea logică este cum anume vom finanța toate aceste investiții? Cred că un lucru la care trebuie să continuăm să lucrăm pe acest plan sunt investițiile private, atât investițiile autohtone, cât și investițiile străine. Cred că atragerea investițiilor străine trebuie să constituie, de asemenea o prioritate pentru România, mai ales că, să nu uităm, suntem într-o competiție regională pe acest segment. FIC lansează la fiecare doi ani un raport al investițiilor străine în România, iar raportul pe ultimii doi ani va fi lansat în câteva săptămâni, însă pot să vă spun că performanța României în ceea ce privește atragerea și îmbunătățirea fluxului investițiilor străine are multe de îmbunătățit în acest sens.
• Fluxul investițiilor în primele cinci luni ale acestui an a fost clar negativ, în jur de -330mld. Lei, comparativ cu un +2000mld. Lei anul trecut. Însă un lucru important în ceea ce privește structura investițiilor străine se referă la distribuția acestora pe sectoare de activitate, iar aproximativ 50% este îndreptată către spre servicii, însă doar 5% sunt direcționate către sectorul high-tech, sectorul care generează valoare adăugată în economie. Comparăm acest 5% cu, să spunem, Ungaria care are în jur de 50% atrași în sectorul high-tech, Polonia – 18%, Cehia – 14% din totalul atras în sectorul serviciilor, deci cred că uitându-ne la cifre și la performanță și având în vedere planul pe care România trebuie să îl pregătească și la care lucrează în prezent guvernul (Planul de Redresare și Reziliență), cred că abordarea și adresarea corectă a acestei structuri ar trebui să fie luată în considerare ca prioritate.
• Cred că este nevoie de foarte multă colaborare și vedem acest lucru și în plan politic, dar și în business, mai ales dacă ne referim la planul politic și strict la decizia luată în Parlament care practic va scrie agenda atât la nivel economic, cât și la nivel social în următoarea perioadă. Cred că este nevoie de o colaborare și un dialog mult mai eficient al factorilor decizionali politici și aici mă refer la Parlament, Guvern și Președinte în așa fel încât, deciziile care sunt luate și adoptate să aibă în vedere o viziune mai presus de un ciclu electoral de 4 ani de zile.
• Dacă ne raportăm la partea de business, sunt foarte multe decizii pe care trebuie să le luăm în perioada următoare fiecare dintre noi, decizii legate de modul de lucru, cum va arăta modul de lucru, cum vom interacționa cu clienții, care vor fi sectoarele în care va trebui să ne regândim dezvoltarea. Trebuie să găsim instrumentele necesare pentru a putea gestiona această incertitudine crescută, iar aceste instrumente le găsim colaborând.
• Promovarea României la statutul de piață emergentă secundară este în mod clar un lucru pozitiv, însă cred nu trebuie să uităm că deciziile pe care le luăm în această perioadă vor desena modul în care economia românească și piața de capital se va dezvolta în perioada următoare. Într-adevăr, este o decizie pozitivă, însă ea trebuie gândită și analizată în context și trebuie susținută cu ceea ce se întâmplă în țară și cu deciziile care se aprobă în țară.

ÖMER TETIK, CEO Banca Transilvania

Î: Cum și-a schimbat Banca Transilvania strategia de business în aceste 6 luni de pandemie?

Lucrurile au mers bine într-o perioada foarte dificilă și în condiții destul de  neobișnuite. La începutul pandemiei am realizat toate scenariile, aveam peste 130 de scenarii de criză. A trebuit să fim adaptabili, să încurajăm angajații ca să servim clienții mai departe. La început eram mult mai pesimiști, dar împreună am reînvățat literele alfabetului – v, w shape. Mi-a fost frică sa nu trecem la un fel  o shape în România, să nu ne învârtim în cerc. Dar în fiecare industrie, mai multe instituții inovative, cum este și Banca Transilvania, au toate șansele sa meargă mai departe mult mai puternice. Dar sunt de acord cu domnul Sturza, suntem abia la începutul crizei. Până acum fost o criză de sănătate, începem să discutăm despre economie și sănătatea business-ului, abia anul viitor ratele trebuie să fie plătite, impozite și taxele, iar creditul comercial este un subiect delicat. Atunci o să aflăm cum stăm și cum ne pregătim pentru luptă mai departe.

Î: Ce calități trebuie să aibă un lider în vremuri actuale?

Cel mai mult este nevoie de accesibilitate, vizibilitate. În momente de criză oamenii vor să vadă liderii de la o instituție și deschidere. Suntem obligați să fim alături de oamenii noștri, să-i lăsăm să și greșească, să încerce.

Î: Ce altceva mai vor angajații de la un lider?

Așteaptă să aibă etică, sa aibă o abordare justă, vizibilitate și comunicare cu substanță, să faci ce zici, să știe că sunt soluții și că totul va fi gestionat împreună. Angajații vor să simtă că fac parte din echipă, nu că sunt considerați doar o resursă umană, vor să facă parte dintr-o poveste, să aibă o menire. Iar asta trebuie să o știe de la un CEO, cel mai vizibil executiv.

MĂDĂLIN MIHAILOVICI, CEO Veolia România

Trăim într-o lume volatilă, complexă, ambiguă și plină de provocări.

I: Ce ați învățat, la nivel personal și la nivel de business în această perioadă?

Compania este și va fi o companie vitală. Asta a fost unul dintre cele mai importante lucruri, să păstrăm continuitatea serviciului.

Este greu pentru cineva care nu cunoaște un business cu implicare vitală asupra vieții oamenilor să înțeleagă muncă pe care aceste persoane dintr-o companie de utilități o duc. Credeți-mă că nu sunt cuvinte mari când spun că ei pot fi numiți “eroi ai zilelor noastre”

I: Cât de pregătită este rețeaua de apa a Bucurestiului pentru a face fata acestei dezvoltări?

Metropolele au o viteza de dezvoltare mult mai rapidă decât posibilitatea de a dezvolta infrastructura, dar aceasta perioada de pandemie a fost o provocare pentru echipa managerială și pentru mine. Le-am propus:  “haideți să încercăm imposibil”.

Chiar dacă nu suntem perfecti, suntem perfectibili. Am reușit să arătăm că putem, singuri din fonduri proprii, cu tarife mici, suntem metropola cu cele mai mici tarife din Europa, cred că suntem pe un trend bun. 

ALEXANDRU REFF, Country Managing Partner Deloitte România si Moldova

În realitate, nu am depășit criza, suntem în mijlocul evenimentelor și nu avem încă perspectiva care să ne permită să tragem concluzii.

Prima lecție- întoarcerea la ceea ce cunoaștem cu adevărat. Modificarea perspectivei asupra sănătății, concentrarea pe familie. În plan de business cred că organizațiile s-au recentrat pe valori fundamentale. Cred că toți ne-am concentrat pe angajați, pe starea lor de bine, pe asigurarea continuității în relația cu furnizorii. Criza a scos ce e mai bun din noi, mulți ne-am arătat capabili să fim solidari și să privim lucrurile dintr-o perspectiva de responsabilitate.

A doua lecție- lecția abilității

Știam cu toții că trăim într-o lume a incertitudinii, majoritatea operaționam cu niște planificări de business pe 4-5 ani și de fapt am descoperit că nu știm nimic și că trebuie să schimbăm multe.

A treia lecție- Criza medicala și cea economica au accelerat tendințe care erau deja prezente, mai ales impactul noilor tehnologii. Dacă înainte de pandemie aceste noi tehnologii țineau de un calcul sau un sentiment că “nu se justifica investiția” și țineau de change management, provocarea a fost pentru organizații să accepte restul schimabrilor cu noile tehnologii. Ele au devenit noi rezerve, am descoperit că lucrurile se pot petrece incredibil de repede cu foarte mult succes. Ar trebui să ne încurajeze că lideri.

Despre Leadership

Ca lideri, ar trebui sa constatăm că putem fi mai ambițioși cu privire la aceasta agendă a transformării, a schimbării.

OVIDIU TOMA, CEO CryptoDATA

A trebuit să învățăm să perfecționăm metodologiile de lucru, să consolidăm echipa. A fost un pas destul de important pentru a ne securiza tehnologia, pentru a ne consolida întregul flux de lucru. 

A fost ceva neașteptat și a trebuit să luăm acțiuni de ultim moment pentru a putea duce mai departe proiectele și strategiile de markert. Ne-am dat seama că trebuie să ne adaptăm. Cred că cel puțin un an de zile de acum înainte ne vom lovi de acest context.

Deși suntem o companie axată pe securitate, am încercat să implementăm acest concept în piață, unii dintre clienții find receptivi, unii find sceptici . Aceste momente sunt propice pentru a ne adresa pieței pentru că nevoia de securitate devine din ce în ce mai acută. Acum vorbim de date sensibile transmise între membrii bordului. Dezvoltăm noi produse, noi platforme de comunicare și sperm să venim în ajutorul clienților noștri.

Î: Ce vor acum angajații de la un lider?

În opinia mea, un lider trebuie să ofere siguranță job-ului, un optimism și să ofere încredere echipei pentru a putea merge mai departe cu proiectele. 

 2ND SESSION / RE.calibrate BUSINESSES – RELIABILITY, RESPONSIBILITY, PRINCIPLES AND THE PURPOSE OF BUSINESS

CAMELIA ENE, CEO MOL România

Î: Care este „the purpose of business” în era COVID?

Noi ne-am menținut strategia de creștere sustenabilă pe termen lung, punând accent pe satisfacerea nevoilor clienților noștri într-o continuă schimbare și de asemenea pe motivarea și pe formarea echipei noastre. Avem un portofoliu extins de produse și servicii, am investit intens în lanțul nostru logistic și de asemenea în rețeaua noastră de stații de carburant. În timp ce ne-am concentrat pe atenuarea impactului crizei asupra operațiunilor noastre prioritatea 0 a fost și rămâne în continuare sănătatea și siguranța colegilor, partenerilor și clienților noștri.Industria petrolieră se afla deja în plin proces de schimbare chiar înainte de actuala criză, iar aceasta nu a făcut decât să accelereze anumite tendințe care se aflau deja în desfășurare. Această criză ne-a arătat cât de repede se pot schimba obiceiurile de consum si de asemenea este rezonabil să credem că lumea noastră ar putea să fii fost schimbată pentru totdeauna. Măsurile preventive nu vor dispărea cu siguranță prea curând, iar obiceiurile consumatorilor vor fi cu siguranță mai conectate la noțiunea de siguranță. Aceasta va schimba cu siguranță modul în care călătorim, unde ne oprim și ce anume cumpărăm.

Mol România și-a menținut în linii mari strategia de dezvoltare pe termen lung în pofida provocărilor fără precedent. Avantajul nostru major în noul context a fost că strategia noastră de dezvoltare era deja aliniată cu procesul de tranformare aflat în desfășurare la nivelul industriei, pe fondul avansului tehnologic al schimbării obiceiurilor de consum și această criză nu a făcut altceva decât să accentueze aceste tendințe. 

Din perspectiva direcțiilor de investiții și de dezvoltare pentru MOL România ne vom concentra în continuare pe trei segmente majore în linie cu strategia Grupului MOL, acestea fiind digitalizarea, dezvoltarea și diversificarea. 

Digitalizarea presupune eficientizarea proceselor interne și a interacțiunii cu clienții și cu partenerii noștri.

De asemenea ne-am propus să ne dezvoltăm în continuare sistemul logistic și rețeaua de stații la nivel național concomitent cu diversificarea produselor și serviciilor din portofoliu, Astfel încât să răspundem în permanență nevoilor în continuă schimbare a clienților noștri.

Principalul obiectiv pe care îl urmărim în cadrul Mol România este să susținem la nivel local strategia Enter Tommorow 2030 care a fost lansată în 2016 de Grupul Mol, care are ca obiectiv consolidarea și poziționarea pe termen lung ca un lider regional în Europa Centrală și de Est a Grupului Mol. În cadrul acestei strategii segmentul de retail reprezintă un pilon foarte important al strategiei. Obiectul este să ne transformăm într-un furnizor de servicii pentru persoanele aflate în mișcare. 

Pe primul plan rămâne echipa noastră de profesioniști.

Î: S-a schimbat strategia de business a grupului MOL în România, în urma ultimelor șase luni?

Într-adevăr au fost anumite schimbări pe care a trebuit să le facem datorită restricțiilor care au fost promovate de către autorități, însă direcțiile nostre strategice pe termen lung nu s-au schimbat, deși în această perioadă ne-am concentrat foarte mult pe continuarea afacerii și pe asigurarea tuturor măsurilor de siguranță pentru colegii noștri și de asemenea pentru clientii nostri. 

A fost foarte important faptul că tehnologia a fost prietenul nostru în această perioadă și ne-am adaptat rapid la noul mod de lucru și din punctul nostru de vedere compania a fost funcțională, iar obiectivele strategice pe termen lung nu au fost schimbate.

Î: Care a fost lecția pe care ați deprins-o la nivel personal, dar și la nivel de buisness în aceste șase luni?

Afacerile sunt prin definiție un mediu puternic competitiv. Succesul necesită muncă, profesionalism, pasiune, disciplină și capacitatea de a lucra în echipă. Aceștia au fost pilonii pe care am construit echipa Mol România si strategia noastră a fost validată de această perioadă plină de provocări pe care o traversăm cu toții. 

Un alt element extrem de important pe care l-am descoperit și personal a fost capacitatea de adaptare rapidă la schimbările care apar în jurul nostru. De asemenea când vom privi în urmă la această perioadă, companiilor vor fi măsurate după felul în care au prioritizat nevoile echipei, ale clienților și ale comunităților în care operează.

De asemenea dincolo de măsurile de protejare și de asigurare a continuității businessului, Mol România a continuat să susțină comunitățile în care operează. Ne-am implicat activ în lupta împotriva coronavirusul.

Î: S-a schimbat strategia de business a grupului MOL în România, în urma ultimelor șase luni?

Într-adevăr au fost anumite schimbări pe care a trebuit să le facem datorită restricțiilor care au fost promovate de către autorități, însă direcțiile nostre strategice pe termen lung nu s-au schimbat, deși în această perioadă ne-am concentrat foarte mult pe continuarea afacerii și pe asigurarea tuturor măsurilor de siguranță pentru colegii noștri și de asemenea pentru clientii nostri. 

A fost foarte important faptul că tehnologia a fost prietenul nostru în această perioadă și ne-am adaptat rapid la noul mod de lucru și din punctul nostru de vedere compania a fost funcțională, iar obiectivele strategice pe termen lung nu au fost schimbate.

Î: Care a fost lecția pe care ați deprins-o la nivel personal, dar și la nivel de buisness în aceste șase luni?

Afacerile sunt prin definiție un mediu puternic competitiv. Succesul necesită muncă, profesionalism, pasiune, disciplină și capacitatea de a lucra în echipă. Aceștia au fost pilonii pe care am construit echipa Mol România si strategia noastră a fost validată de această perioadă plină de provocări pe care o traversăm cu toții. 

Un alt element extrem de important pe care l-am descoperit și personal a fost capacitatea de adaptare rapidă la schimbările care apar în jurul nostru. De asemenea când vom privi în urmă la această perioadă, companiilor vor fi măsurate după felul în care au prioritizat nevoile echipei, ale clienților și ale comunităților în care operează.

De asemenea dincolo de măsurile de protejare și de asigurare a continuității businessului, Mol România a continuat să susțină comunitățile în care operează. Ne-am implicat activ în lupta împotriva coronavirusul.

Î: Care este scenariul de lucru pe care îl aveți pentru ultimele luni ale acestui an și pentru anul următor în ceea ce privește consumul de carburanți.

Îmi este foarte greu să emit anumite ipoteze având în vedere că nu se știe exact cum vor evolua lucrurile din perspectiva pandemiei. Totul depinde de restricțiile și de măsurile care vor fi luate la nivel național. Din punctul nostru de vedere direcțiile majore strategice rămân neschimbate.

ANCA DAMOUR, Executive Committee Member of Carrefour România

Î: Care este „the purpose of business”?

Cred că este important să facă profit companiile pentru că altfel nu pot exista și nu putem avea o economie sănătoasă, pe de altă parte e important și cum facem acel profit și în situații de genul ăsta cum reacționăm, pentru că noi facem parte dintr-un ecosistem foarte larg.

În această perioadă am avut o atenție sporită față de partenerii noștri de business și în special producătorii români care au avut o mare dificultate în a avea acces în a-și vinde produsele proaspete.

De asemenea, cred că este important, dincolo de profit, să ne uităm la ecosistem și să ne asigurăm că implementăm programe pe termen lung, scalabile și care pot produce o schimbare sistemică.

Î: Se discută foarte mult de această trecere de la shareholder capitalism la stakeholder capitalism. Cum funcționează în cadrul unei corporații mari acest lucru?

Nu cred că astăzi companiile mai pot face business altfel decât responsabil. Cred că a devenit o constantă a vieților noastre. Clienții pe care îi avem cu toții sunt din ce în ce mai atenți la felul în care companiile acționează. Clienții au alte priorități. Dincolo de profit, de crearea de locuri de muncă este foarte important să ne uităm la comunitatea din care facem parte.

MARIUS ȘTEFAN, CEO Autonom

Am văzut tot felul de comportamente în business. Eu sunt bucuros că trăim perioada asta. Odată că am învățat foarte multe și foarte accelerat. Modul cum îți motivezi angajații, eu îl văd ca fiind unul din rolurile fundamentale ale unui antreprenor.

DINO EBNETER, Country Managing Partner Mazars România

La început a fost foarte greu. Ne-am concentrat pe siguranța oamenilor și a clienților. Pentru noi mutarea în remote a fost destul de simplă, nu suntem un business prea complicat. A fost ușor pentru noi pentru că ne-am făcut temele înainte în ceea ce privește digitalizarea. Însă nu cred foarte tare în ideea de remote total, poate un model hibrid. 

Rămân deschis, rămân pozitiv. Pentru noi change management va fi pe lista de “to do”. Ce dorește clientul, facem. Suntem foarte bine pregătiți pentru dorințele clienților noștri.

SORIN PREDA, Founder & CEO Global Vision

Î: Care este „the purpose of business”?

Cred că asta e misiunea și menirea noastră ca antreprenori indiferent de contextul de piață, de conjuctură, să găsim puterea de a continua să facem lucruri. La șase luni de la acel moment cred că am reușit să ne așezăm într-un plan de management ajustat cu niște direcții destul de clare pentru mine în momentul de față: supraviețuirea și tranzitul către o perioadă de o nouă reînflorire a afacerilor noastre. 

Criza aceasta ne-a cauzat tuturor, poate cu mici excepții, o scădere dramatică a veniturilor și cred că principalul obiectiv al liderilor de organizații în acest moment ar trebui să încerce să se concentreze pe un revenue recovery. Nu pot supraviețui fără venituri și revenirea la nivelul de încasări pe care îl aveam înainte de criză nu va fi posibil fără o reinventare a câtorva lucruri. În primul rând operaționale și în al doilea rând organizaționale. 

Din punctul nostru de vedere partea de experiență pe care o livrăm clienților noștri trebuie să capete o caracteristică diferită și ce mi s-a părut mie interesant este că din ce în ce mai mult clienții te întreabă despre reziliența organizației tale. 

Mie imi este foarte clar că această parte de venituri trebuie să cuprindă o atenție specială dată clienților pe zona de pricing, pe zona de garanții solicitate pentru contractele în derulare, apoi în a doua zonă pe care mă concentrez și anume cea de operațiuni, am dat o importanță deosebită părții de supply chain. Ne-am reorientat și ne-am repliat rapid pe zona de furnizori regionali și cât mai mult naționali dacă se poate. De asemenea cred că este important ca pe zona de operațiuni să ajungem la un model de organizare care să ne permită decizii rapide într-o formă descentralizată. Și ăsta a fost un lucru pe care l-am adopat forțat în această criză. 

Cred că este absolut necesar ca în orice industrie activezi să cauți să oferi clienților tăi o experiență de tip e-Commerce. Nu îmi dau seama cum mai putem să funcționăm fără un astfel de mecanism.

Fundamental valorile de leadership pe care trebuie să le pui pentru a depăși această perioadă nu diferă cu nimic de ceea ce gândeam sau simțeam să facem oricum înainte de această criză. Teoria mea a fost întotdeauna, fiind un antreprenor primă generație fără un capital de lucru mare la început, să adopt lucrurile cu prudență, dacă se poate consecvență și cu atenție deosebită acordată părții de staff și tot ce înseamnă stakeholders.

Î: Cum poți să planifici dezvoltarea în condițiile actuale?

Industria de real estate în momentul de față e departe de a se așeza către o nouă direcție sau către un nou trend. Piața e departe de a se așeza iar în industria noastră de logistică și industrial lucrurile aveau o perspectivă. În ultimii ani volumele de e-Commerce s-au triplat. Aici e vorba de o analiză permanentă a trendurilor și de pregătirea momentului în care oportunitatea trebuie adresată. Eu cred foarte mult în piața din România. 

3RD SESSION / RE.spond – FIGHT OR FLIGHT? SHOULD THE BUSINESS LEADERS FOCUS ON SAVING WHOLE BUSINESSES OR SHOULD THEY RATHER CHOOSE ONLY THE VIABLE PARTS AND DROP EVERYTHING ELSE?

MIRCEA VARGA, Expert Financiar    

Î: Cum poți să-ți cresti lichiditatea în această perioadă?

Orice companie trebuie să fie pregătită de luptă. O companie trebuie să fie pregătită mai ales când apar socurile. Fără cash nu putem să ne realizăm planurile. Orice companie trebuie să fie foarte atentă la această parte, cea cu cash-ul. Trebuie să fim pragmatici – trebuie să calculăm cu foarte mare atenție dacă business-ul respectiv merită salvat sau nu. Este periculos să cădem în patima asteptării. Pentru că asteptarea loveste în celelalte activități si implicit în cash.

De obicei, investim bani din zone care produc în segmente care aduc pierderi. Trebuie să luăm decizii care fac sens pe termen scurt, nu lung. Existența cash-ul înseamnă de fapt o gestionarea mai bună a acestuia. În legătură cu ajutoarele de stat, nu este bine să cădem în patima obținerii acestora. Trebuie să încercăm să ne încasăm banii cât mai repede posibil. Nu trebuie să fim generosi pentru că nu este timpul, economia stă acum pe un butoi de pulbere.

Din păcate, noi ne trezim în momente de soc că trebuie să luăm unele decizii mai pragmatice, nu trebuie să fie asa, trebuie să luăm aceste hotărâri pe parcursul desfăsurării activității noastre, adică permanent.

CORNELIU BODEA, CEO Adrem

Î. Cum a fost această trecere de la realitatea cu care eram obisnuiți la faptul că nu mai avem certitudine?

Nu sunt singurul care consideră că ecconomia este o subramură a psihologiei, iar acest lucu trebuie luat tot mai în serios de către actorii economici. Certitudinea ;i rolul este este foarte important în buna desfăsurare a bunului mers economic. Perceția este cu mult mai importantă decât gravitatea unei situații, de aceea certitudinea joacă un rol foarte important. În aceată perioadă nu vom avea certitudini. Cred că este mai mult decât o criză. Este intrarea în o nouă eră – în care vom fi mult mai constienți. Îndemnul meu de a nu te opri să măsori este unul câstigător

ÖMER SÜSLI, Fondator și CEO Homelux

Eu sunt un luptător. În această perioadă trebuie să fim foarte atenți pentru că cel mai periculoase sugestiile, sunt cele oferite gratis, pentru că nu există o rețetă general valabilă pentru a traversa cu bine această criză, orice companie are particularitățile sale, fiecare antreprenor trebuie să-si facă propriile calcule. Noi, ca grup, ca în fiecare an de criză, am învățat că trebuie să investim mai mult si să mergem înainte. Noi nu ne-am oprit din a investi, asadar noi am achiziționat mai multe camioane marca Ford pe care le astept să fie livra în această săptămână. Cu siguranță depăsim acest covid, asa că trebuie să mergem mai departe cu business-ul nostru. Desi am avut magazinele închise două luni, am găsit alte căi de a ne adresa clienților si anul acesta suntem cu 59% în crestere față de anul trecut. Deci, nu asteptăm să treacă criza, ci muncim, mergem mai departe. Sugestia mea, chiar dacă este gratis si periculoasă, este să nu se înceteze să se investească în această perioadă. IMM-invest este un program foarte bun petntru extinderea proiectelor.  

ȘTEFAN VUZA, Președinte Chimcomplex

 Percepția mea ca antreprenor este că organizația este ca un organism, iar prima reacție în fața unei crize este de a fugi, după care urmează etapa în care se caută soluții. Ceea ce trăim astăzi nu este o criză, deoarece cu toții dăm înapoi, nu există un câstigător. Într-o criză standard jucătorii mari au pârghii ca să traverseze noua situație. Firmele mici care sunt amenințațe, eu cred că se vor adapta. Un exemplu în acest sens este segmentul berii artizanale, care a acaparat 40% din producția de pe piața berii.